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| 尺碼(公分) | F | |||||||||
| 長度 | 45 | |||||||||
| 筒圍圈量 | 45 | |||||||||
| 適戴頭圍 | 48~55 | |||||||||
| 重量(g) | 40 | |||||||||
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- 小型配件建議您套入洗衣袋，以弱速機洗，避免與衣物拉扯變型。
- 清洗時，水溫不可超過25°C，並不可浸泡超過5分鐘，浸泡後有輕微的顏料殘留色屬正常現象。
- 提醒您!淺色衣物請與深色衣物分開洗滌，可避免染色。
- 請勿使用衣物柔軟精清洗或使用烘乾機。
- 請勿使用含有漂白劑或增白劑成分的洗劑。
- 請使用120°C以下之溫度墊布熨燙。
- 組織：昇溫保暖彈性針織布
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（中央社記者劉麗榮台北18日電）內政部推動社會住宅，新建部分的預期效益，105年到109年預估興建3.4萬餘戶，未來4年投入工程經費新台幣1152億元，長期經濟效益3802億餘元，創造就業人口10.9萬餘人。
為落實居住正義，總統蔡英文上任後，推動安心住宅政策，規劃8年內辦理20萬戶只租不賣、租金合理、環境優質的社會住宅，讓經濟及社會弱勢者，皆能有安心居所。
行政院已於今年9月1日通過「住宅法」修正草案，保障經濟或社會弱勢者入住比率提高為30%以上，並於9月2日函請立法院審議，列為優先法案之一。
內政部規劃，20萬社會住宅將朝12萬戶新建，8萬戶由包租代管民間空屋及利用容積獎勵回饋的方式達成。有關社會住宅推動預期效益，新建部分，內政部調查預估直轄市、縣（市）政府105年至109年興建與開工戶合計3萬4102戶，加計現有戶數7295戶，至109年將提供4萬1000餘戶社會住宅，預估未來4年可投入工程經費1152億餘元，長期經濟效益3802億餘元，就業人口10.9萬餘人。
包租代管辦理的社會住宅部分，則規劃106年至109年每年各1萬戶，合計辦理4萬戶，並視各年度實際執行情形滾動檢討。預估未來4年推動包租代管辦理社會住宅與扶植租屋產業產值，因修繕衍生的經濟產值10億元、租金貢獻效益305.4億餘元、媒合服務及管理維護產值效益55.6億餘元、保險貢獻8.9億餘元，合計經濟效益380億元。
為加強保障弱勢族群居住權益，行政院指示，社會住宅的經濟或社會弱勢者的保障比率提升至30%以上，此外還提供一定比率予在當地求學、工作等未設籍的民眾；租金會斟酌承租者所得狀況、負擔能力及市場行情，訂定分級收費基準。
結合社福支援部分，行政院也規劃，社會住宅應保留一定空間供社區長照服務、托育設施、青年創業空間等附屬設施之用，並增訂非營利私法人得承租公有社會住宅轉租經濟或社會弱勢者的規定。
行政院長林全日前訪視台中市豐原安康段社會住宅新建工程及台北市興隆公共住宅，瞭解相關興建狀況，他說，讓有意願住在社會住宅者都可以有尊嚴的生活，這是政府的責任，將社會住宅打造為高品質住宅，也是政府的重要目標。1050918
海洋是冒險家的探索空間，我們在這裡開闢一條新航道，可以航向未知的新大陸；市場是企業家的創新空間，我們在這裡思考一個嶄新產品設計，可以營造感人的酷體驗，創造傲視群倫的大獲利。想要暢遊五湖四海，不能沒有乘風破浪的好船；想要闖盪驚濤駭浪的超競爭時代，不能沒有應變未來的商業模式。
歐洲船隊在15世紀到17世紀出現在世界各地的海洋，這個時期歷史學家稱為大航海時代，以哥倫布、麥哲倫為代表的航海家揚帆啟航，在各大洋尋找新的貿易路線及貿易夥伴，受到經濟利益及政治利益驅策的冒險行動，大大地拓展了已知的地理區塊，進而引動東西方文化及經濟交流的快速增加，那是一個歐洲民族大繁榮大興起的年代，但也是美洲、非洲及亞洲原住民遭到迫害的大侵害歷史。
明朝鄭和7次下西洋，稍早於大航海時代，其目的是「宣德化而柔遠人」和歐洲殖民主義有很大的不同，但明朝大規模的探險活動並不遜於西方諸國，有少部分學者甚至認為鄭和發現美洲新大陸的時間比哥倫布早了87年，明朝將中國航海探險活動帶到了最高峰。根據英國著名歷史學者李約瑟的研究，1420年間明朝擁有的全部船隻約有3千8百艘，超過當時歐洲各國的總和，明朝在航海技術、船隊規模、遠洋續航能力等方面均勝於同一時期的歐洲。
遠洋航行必須冒著相當大的風險，空有雄心壯志是不可能成功的，擁有卓越設計及配備的船艦，才能抵禦變幻莫測的大風大浪，以及凶狠難馴的海盜，根據《明史．鄭和傳》的記載，鄭和所乘的船艦被稱為寶船，長44丈寬18丈，約147米長51米寬。寶船採底尖上闊、首昂尾高的船型設計，在惡劣的洋流當中相對穩定，還有多道橫艙壁是當時獨步全球的設計，使用木板將大空間隔成彼此密閉不相通的小空間，可以防止漏水避免沉船，即使一兩個船艙破裂亦不影響遠洋航行，還有一個好處是有利於分類載貨，瓷器、茶葉、絲綢可以分別存放於不同的船艙。此外，寶船的火砲強大數量多，船體層層厚板強度大、抗撞，使得海洋上的海盜是聞風喪膽，不敢與之匹敵。
寶可夢再創任天堂新高峰
市場就是企業家遠航的海洋，設計優異的商業模式就是寶船，能夠導引公司策略走在對的航道上，隨著新經濟的風起雲湧，過去我們熟悉的商業環境逐漸發生根本上的改變，互聯網＋、工業4.0、AR/VR等關鍵詞開始又紅又火。此時，惟有選擇正確的商業模式，企業才能有效回應凶險多變的市場環境，避免競爭者猛烈的撞擊，進一步掌握消費者的心靈脈動，航向獲利豐碩的新藍海。
最近紅翻天的寶可夢(Pokémon GO)是商業模式轉型的成功典範，8月是2016奧運會熱烈登場的一個月，但是寶可夢在巴西上線之後，迅速吸引了玩家的熱情，同時產生不小的副作用，嚴重影響年輕人觀看里約奧運會的意願，管你是游泳、體操、田徑、柔道、足球，各種賽事在寶可夢的前面都只能俯首稱臣，光是里約就有2百萬用戶下載這款遊戲，現在里約人在意的不是誰拿到男子百米金牌，他們關心的是哪裡的口袋怪獸最多。
人潮帶來錢潮，任天堂的業績隨著寶可夢狂潮水漲船高，受到投資者的全力追捧，這是任天堂繼Wii之後的歷史新高峰。根據國際調查機構YouGov的報告顯示，寶可夢發布1個月的營收已經超過2.5億美元，預估到2016年底可能達到10億美元，年銷售額很可能打破4 0億美元，有望超越《糖果粉碎傳奇》及《部落衝突》等過去任何一款手機遊戲的營收。
自從今年7月6日推出寶可夢，任天堂的股價就一飛沖天，短短兩週內就翻倍，市值一下飆升到42,275億日圓，一度超過SONY的40,687億日圓，不過由於寶可夢不是任天堂獨自擁有的產品，收益經過分配之後就沒有想像中那麼豐厚了，何況還有很多錢是被遊戲通路蘋果商店所截流。因此當任天堂坦誠實際持有寶可夢的權益有限時，該公司股價在7月20日的高峰極端反轉，連續一周累積跌幅達到28％，市值縮水超過140億美元，任天堂不到1個月的大起大落皆因寶可夢。
王者的落難與再起
榮耀通常暗含著痛苦的掙扎。在寶可夢GO現身舞台之前，任天堂已經歷經長達5年的衰退期，獲利暴跌六成，股價跌到只剩下高峰期的1/5，許多分析師形容任天堂是下一個諾基亞，王者走到這個地步是有些難堪的。
距離任天堂推出Wii的風光歲月很快過了10年，Wii雖然被稱為次世代遊戲機的新霸主，開創了體感遊戲的新紀元，但是在改朝換代如同推倒骨牌般的遊戲產業裡，銷售量超過1億台的Wii很快的被迫退位，後起之秀Wii U無力重振任天堂的豐功偉業，由於市場業績一直沒有太大的起色，已然失去號令天下的王者光環。過去任天堂倚靠的「遊戲主機體系」商業模式，在眾多免費手機遊戲的衝撞之下已經岌岌可危，整個遊戲市場的運作邏輯完全改觀，在玩家轉移陣地到移動空間的當下，任天堂是否應該放棄自己開發的遊戲主機呢？
當採取舊設計思維的寶船不再好用，而這個世界已經擁有更好的航海配備時，這時有兩種方式可以因應時代的變革，第一種是在舊的寶船上加裝新的裝配，好處是重複使用過去的資產，有助於有效降低投資的成本及風險，但是有可能不敵嶄新設計的寶船；第二種是打造全新的寶船，好處是功能最為強大，但是投資成本高，冒的風險大。
非到不得已，沒有必要採取第二種經營方式，如果採取第一種方式就足以因應變局，那麼何苦拋棄累積多年的寶貴資產，去冒屍骨無存的風險。
對於任天堂而言，全盤拋棄「遊戲主機體系」幾乎是不可能的事，把自己的根刨得乾乾淨淨是多麼痛苦的一種選擇，說起來寶可夢或許是任天堂掙扎多年不得不採行的一個轉型策略，他們第一次不是在自己的通路平台上面發行遊戲，第一次將軟體與硬體切開來進行銷售。很長的一段時間任天堂一直找不到路，一直在失敗中度過，寶可夢GO只是眼前黑暗中的銀光乍現，至於這道光芒是黎明前的曙光，還是雷雨前的短暫一閃，混沌多變的大未來無人可以預料。
失敗很可怕，但不斷的失敗成就任天堂的強大與韌性，2013年，在大阪舉辦的「B Dash Camp Osaka 2013」論壇中，當時的總裁岩田聰是這麼說的：「當我們談論任天堂的時候，我們不能不提到去世不久的（前任總裁）山內溥，他經常說如果遭遇失敗，你不必過於擔憂，你不可能一直遇到好的事情，這就是任天堂的歷史。」
基本上，任天堂不是純粹的硬體公司，他們是軟硬兼施，他們製造遊戲機的目的是為了做自己的遊戲，超級馬力歐及塞爾達傳說都是任天堂的巨作，同時也為該公司帶來豐厚的回報，不過遊戲產業正面臨著巨大的結構轉變，當iOS及Android兩大行動作業系統成為最重要的遊戲平台時，失敗與危機開始如影隨形地跟著任天堂，這是典型創新者的兩難，任天堂眼下是進退不得，進則可以跨入行動遊戲的新領域，但是卻有可能動搖任天堂的核心商業模式，使得累積多年的內容價值遭到侵蝕；退縮原位而不進取新的市場藍海則會斷送未來，任天堂原先最賺錢的掌上型遊戲機將完全無法與智能手機相抗衡。
任天堂「遊戲主機體系」長久以來有兩個核心亮點：流暢好玩的遊戲及簡約設計的遊戲機，任天堂的傳奇英雄人物山內溥及岩田聰對雙核心運作模式一直深具信心，因此拒絕擁抱手機、平板等行動平台，他們堅信玩家和用戶需要擁有獨特的、差異化的遊戲體驗，實現這個目標的做法之一就是提供獨特的、差異化的遊戲機。放棄遊戲機這個核心亮點等於自廢左手，這是山內溥及岩田聰不可承受的痛，即使面對玩家、員工、投資者的強烈抗議，以及公司業績的年年衰退，兩位傳奇人物還是堅持在「遊戲主機體系」的範疇內找出路。（本文作者為國泰安創業導師）
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